丰田汽车公司在开发某种新型汽车的过程中吗_丰田公司研发投入

1.丰田的故事（17）-丰田章男把广汽丰田打造成丰田世界第一公司

2.丰田混合动力汽车的发展路线是什么样子的？你有所了解吗？

3.运用规模经济理论，分析我国汽车行业的生产现状，并提出解决对策

4.日本丰田管理是如何实行JIT准时生产方式的？

5.汽车销售计划书范文3篇

1867年2月14日，丰田的创始人丰田佐吉降生在位于今天日本静冈县湖西市的一个乡村里，父亲丰田伊吉在耕作之余还兼作木匠。从很小的

时候，佐吉就开始在意志坚强、充满自信的父亲的影响下，树立了永远都要以不屈的精神挑战自己的目标和时刻不忘应怀着感念心情回馈社会

的信念，这一信念后来伴随了佐吉一生。

只念完小学，佐吉就开始跟着技艺高超的父亲学习木工手艺，虽然他并不是不喜欢这一工作，但是看到身边的人所过的贫苦日子，佐吉产

生了“今后一定要干一番大事业”的想法。

1885年，日本明治新政府颁布了专利特许条例，通过法律来保护新创造、新发明。年轻的佐吉获知了这个条例后，决定将自己的一生奉献

给创造发明事业。但是，心有余而力不足，没有受过任何专业知识教育的佐吉，尽管抱着远大的理想，却不知该从何做起才好。

佐吉的故乡自古就以盛产木棉闻名，很多家庭都把织布作为家庭副业，佐吉家也不例外。从童年开始，佐吉每天目睹农耕之余的母亲辛苦

织布，“这种工作的效率实在是太低了”。参观过东京的工厂以及博览会、对西方机械文明有了初步认识后，孝顺的佐吉开始想，“是不是可

以对织机进行一些改良，减轻母亲以及其他和母亲一样的妇女们的辛苦呢”。从此，他立志于发明方便、高效率的动力织机，开始走上无休止

的发明道路。

俗语道“万事开头难”，但是千里之行始于足下。佐吉明白没有接受过任何系统知识及专业技术训练而突然迈进发明创造的境界是不可能

的，因此他决定从改良自己身边的织机做起。但是，佐吉的父亲认为没有学问的人去搞发明创造简直是天方夜谭，父亲的反对以及研究资金的

短缺使佐吉的发明之路布满了荆棘。终于在1890年，佐吉成功地发明了丰田式人力织机，获得了平生第一个专利权。这种织机将织布的工作效

率提高了40％到50％，大幅度减少了织物中不均匀的部分，提高了织物的质量。然而，尽管佐吉对自己的作品满怀信心，这种织机的销售却不

尽人意，看来只做这种程序的改良还无法满足人们的要求。从此，为了进一步提高织机的工作效率，佐吉开始朝着发明动力织机的方向迈进。

尽管一直苦于开发资金的不足，佐吉仍然继续坚持着他的发明工作。村里的乡亲近邻不理解佐吉的行为，对他冷嘲热讽，称他为“疯子”

，或者“伊吉那个说谎的儿子”。在这样艰苦的环境下，自1890年的首次发明，经历6年的艰苦工作，佐吉终于在1896年发明成功了日本国内的

第一台动力织机----木铁混制动力织机，而且机器的性能得到了社会的广泛认可。一个员工同时操作3-4台机器不再是神话，新织机的成功使劳

动效率提高了20倍以上。来佐吉的织机制造工厂参观的人络绎不绝，其中也包括不少政府要人。当时的日本内阁总理大臣大隈重信伯激励佐吉

，“发明创造是和外国人比智慧的工作，好好干，不要输给他们”，还给每位员工发了一份红包以资奖励。年仅32岁的佐吉一举成为日本国内

的知名人士。

在这以后，佐吉继续着他的研究。1901年，他发明了经线梭子送线装置。这种装置能够始终以相同的力量送出纬线，解决了当时的专家们

都难以解决的高难度课题。此外，由于当时的织机在纬线用光时必须停机进行人工装纱，严重影响了织机的工作效率。因此，佐吉把目标放在

自动补充纬线装置的发明上。1903年，第一台自动换梭装置发明获得了成功。佐吉孜孜不倦的努力为日后著名的丰田自动织机的诞生创造了坚

实的基础。

一直关注佐吉的自动换梭装置的钟渊纺织公司提出购买这一专利，并将其安装在其他公司的动力织机上，和欧美的一流织机进行性能比较

试验。佐吉虽然不赞成将织机的制作委托给他人，但是在钟渊纺织公司的强烈要求之下，佐吉最终没能拒绝。

果然，正如佐吉所预料的一样，一年的试验未能获得令人满意的结果。通过对此事的反省，佐吉总结出了“除非自己完成连贯性整体试验

，否则无法令世间承认其真正的价值”的发明创造信念。这种思想贯穿了佐吉的一生，它被贯彻在以后的众多织机发明中。直至今日，遍布世

界各地的丰田集团的各公司仍然继承着佐吉的这一重要遗训。

1910年5月到翌年1月，佐吉对欧美的考察不仅增进了对欧美各国情况的了解，更重要的是增强了他对自己发明的织机的自信。回国后，佐

吉再次开始了对自动织机更高水准的发明工作。而且，通过此次旅行，欧美各国日益普及的汽车令佐吉深切地感到“今后是汽车的时代！”。

不久，大量的进口汽车活跃于关东大地震（1923年）后的重建舞台，佐吉为此更加强烈地感受到了生产日本国产汽车的重要性，进而决意将开

发国产车的愿望委托给长子喜一郎。

此后历经众多波折，1924年，佐吉研制的不停机自动换梭式丰田自动织机（G型织机）终于诞生。这种织机随处融入了丰田独特的智慧，可

以保持在高速运行中进行不停顿的更换新梭，被当时在世界纺织业界处于领导地位的英国普拉特公司赞誉为“魔法机器”，并希望能购买这一

专利。1929年两家公司达成转让特权协议，丰田自动织机名符其实地获取了全世界的认可。

当时丰田自动织机的专利高达10万英镑，佐吉把这笔钱交给长子喜一郎，充满期待地对他说，“好好地学习汽车”，这成为喜一郎立志开

发汽车的开端。

对于自己的父亲佐吉，丰田喜一郎写到：“有一次和父亲就某个问题争论时我赢了，当时认为没有实际尝试。但因拗不过父亲，不得不实

际操作一下，结果获取了远远超越我预想的良好结局，由此我改变了以前做什么事情都先讨论的习惯”，“父亲并非聪颖过人，而是十分勤奋

的，这一点是我们所远不能及的”。正像喜一郎所说的那样，“先干干看”、“别害怕失败”是佐吉的口头禅，而他自己也正是这么身体力行

的。开发的第一步就是有了大概完整的想法，先实际尝试，不要从最开始就指望造出毫无瑕疵的东西来，如果发现缺点需要及时改良，通过不

断的改善，将其不断完善。-----这就是佐吉的行为方式。

佐吉从很早开始， 就认为最理想的织机应该是环状织机，并对此保持着浓厚的兴趣。普通的织机，织机的各个部分总是间隔作业，佐吉正

是想将所有的作业都连贯起来，使之成为一种循环不断的工作，从而消除对动力的白白浪费。不过在实际的操作中却存在着很多难以解决的课

题。虽然佐吉从很早就开始着手发明环状织机，并在1908年取得了最初的环状织机专利，此后他也一直执著于对该项发明的改良，但是非常遗

憾的是，佐吉最终没有能够看到环状织机的最终完成。1930年5月，63岁的佐吉因病去世。现在这个环状织机陈列在丰田产业技术纪念馆的入口

处，象征着“想象与研究的精神”以及“生产创造的重要性”。

丰田佐吉一生中在国内外获得了200多项专利，不仅促进了日本纺织机械化的发展，同时也为机械工业的发展和产业的现代化做出了巨大的

贡献。佐吉所创立的企业为后来丰田纺织公司、丰田自动织机制作所、丰田汽车等众多丰田集团企业的形成奠定了坚实的基础。佐吉的精神后

来被喜一郎制定为《丰田纲领》（1935年），被丰田集团各公司承制至今。

在父亲佐吉的影响下，丰田喜一郎自幼喜欢机械，尤其对汽车情有独钟。在大学里，他选择的专业是机械制造，大学毕业后喜一郎有机会

去欧美国家考察了十个月之久，亲眼目睹了汽车工业的发展和汽车普及的状况，深受触动。喜一郎坚信“今后日本绝对需要汽车工业”，当时

通用、福特完全垄断日本汽车市场的情况引起了喜一郎的深刻思考，“如果不能发展国产汽车工业，不能实现国产车的批量生产的话，人民的

生活质量就永远不会得到真正的提高。”

1927年，丰田喜一郎33岁，丰田佐吉因为在纺织机械研制方面对国家做出贡献而获褒奖，并受到天皇的接见。晚上回到家中，他对儿子喜

一郎说：“我自己赚了钱，也为国家出了力。现在轮到你了!制造汽车，报效祖国吧！”父亲的要求与喜一郎的梦想完全一致，更加坚定了他要

造出丰田汽车的决心。从此以后，喜一郎义无返顾地走上了一条“开发、制造日本汽车”的艰难而辉煌的道路。

尽管创业的道路充满艰难险阻，但是，正如中国古训所说：“有志者，事竟成。”丰田喜一郎造出了汽车，奠定了丰田汽车公司的基础，

并且指明了公司发展的方向。正因为如此，他在日本被尊奉为“国产车之父”。

在丰田喜一郎老家的大厅中挂着一个条幅，从来没有摘下来过，上书“百忍千锻事遂全”七个大字。这句日本式汉语的意思是：你坚韧不

拔，千锤百炼，就一定会成就一番事业。

从24岁起，喜一郎就梦想“要生产出几千辆、几万辆、几十万辆汽车，让日本的道路上跑的全是丰田的汽车”。

但是，正如佐吉当年不被人理解一样，喜一郎创造、生产汽车的想法也受到了丰田家族其他长辈的反对。“汽车制造耗资巨大，即使是像

三井、三菱那样的大财阀也不敢轻易尝试。和他们比起来丰田只不过是个在名古屋有点名气的小财阀罢了”。

凝视着“百忍千锻事遂全”的条幅，喜一郎陷入了深深的沉思。父亲丰田佐吉发明自动纺织机的经历映入脑海，“为了摆脱贫困，冲破生

活的重重枷锁，父亲走上了发明创造这条充满荆棘的道路，为了改变外国织机垄断日本市场的局面，父亲坚持搞发明、做改良，终获成功，而

且实现了出口”。

“汽车事业也是如此。只要坚持自己的信念勇往直前，就一定能够冲出一条成功之路。我们一定要建立自己的汽车工业！”

理想便是志向。而把理想化为现实，变志向为成果，非一步一个脚印地做不可。丰田喜一郎的目标是，以“福特”和“通用”的汽车为追

赶目标，争取造出与这两家公司在日本组装的汽车有同等水平的汽车。他把重点放在“丰田的汽车一定要符合日本的具体情况”上。

言必行，行必果。丰田喜一郎的确这么做了。从制定规划、募集人才、筹措资金、购地建厂，到设计、制造、试验、总结、改进，直到组

装成整车，他无不亲自参与，和设计师、工程师、技术工人“一起拼命”。他的部下、朋友，从一开始就参加试制工作的工程师冈次郎后来袒

露心声说：“喜一郎说要干，就一定会实行。喜一郎做开了，就一定会成功。不管有怎样的困难，我都跟着喜一郎豁出性命去造出国产汽车。

”

到1952年病逝为止，丰田喜一郎带领“丰田人”在制造日本国产汽车的道路上一往无前奋勇前进，先后研制出了A型六缸直列汽车发动机、

A1型轿车、AA型轿车、AB型四门敞篷旅行车。虽说生产轿车是喜一郎的梦想，不过根据当时时代的需要，丰田还生产了不少卡车，可谓硕果累

累。

汽车是集机械、电器、铸造、压延、动力等多种技术于一身的复杂产品，是由钢铁、电子、橡胶、玻璃、塑料等多种行业配合完成的综合

产品。它还和美学有密不可分的关系，一辆汽车也是一件艺术品。它不可能靠某个人独自的力量完成，而是集体指挥、集体劳作的结晶。

丰田喜一郎深深懂得这个道理。1936年丰田汽车推出市场1周年时，他在公司机关刊物《丰田新闻》上发表文章指出：“汽车做到了今天这

个地步，不是一个技师的个人兴趣所能做成的。它是许许多多人苦心研究，集中各方面的知识并且经过多年努力和许多次失败才诞生的。”

1937年，即丰田汽车公司在举母镇建设大工厂的时候，丰田喜一郎写了一本题为《丰田汽车工业株式会社的创立及其组织》的小册子，这

样描述到，“一辆汽车要用几千个零件，缺了其中的一个，就造不出完整的车。把这一切凝聚到一起，不是件容易的事情。如果不能实行完全

的统制，那么，即使零件堆成山一样高，也造不出一辆车来。”他在这段话中说的“完全的统制”的一个重要内容，就是把设计制造一辆汽车

所需的专家、技术人员以至工人都聚拢到一起，为共同的目标而齐心协力地奋斗。

正如中国谚语中所说到的，“众人拾柴火焰高”，丰田喜一郎正是集合了专家、技术人员以及工人的全体力量，才建立了汽车工厂，制造

出真正的国产汽车的。

为了实现自己的想法，丰田喜一郎从很早就开始做准备。除了专程去东京大学拜访对汽车比较内行的隈部一雄助教授外，喜一郎还广泛地

从其他同学那里收集各种情报，开始对汽车的研究。此外，他注重培养岩冈次郎和白井武明等能够肩负起今后汽车的开发、制造工作的人材。

喜一郎在委用新工作人员的同时，在引进高性能的机械设备、对技术人员进行现场培训方面也做出了很大的努力。

此外，丰田喜一郎还聘请了具有汽车制造经验的菅隆俊、池水罴，再加上得到拔山四郎、成漱政男等东京大学、仙台大学的汽车研究学者

的扶助，开发创造汽车的工作逐步展开。

在开始汽车制造事业的初期阶段，喜一郎就着手建设批量生产的工厂，积极创建自己独立的销售网，同时还致力于培养当时尚未发达的零

部件产业及相关工业。就这样，喜一郎为确立涉及范围广阔的汽车工业的目标而不断迈进。

1938年11月，超乎当时日本所想象的、月产轿车500辆、卡车1500辆的丰田汽车公司举母工厂正式竣工。在竣工典礼上，全体员工身着新工

作服，兴奋、快乐之情溢于言表。丰田喜一郎代表大家庄严宣誓：要为建立日本的汽车工业而献身。他强调“团结会产生伟大的力量。我们不

能因为一个人的不注意而使整个工厂的努力付诸东流”。

丰田喜一郎不愧为丰田汽车公司的创始人，不愧为日本的“国产车之父”。他的创业精神、研究精神和实践精神，永远值得后人学习。

丰田喜一郎对丰田的贡献，不只在于他造出了日本的国产轿车，更在于他为丰田今后的发展奠定了各方面的基础。

如今丰田的“提合理化建议”制度可谓举世皆知，对提高丰田汽车质量、使丰田能够一直走世界汽车业界前列起着至关重要的作用。这一

制度的最初形式是1938年11月制定的就业原则中所规定的，对于员工积极创造发明的奖励制度。丰田喜一郎一直非常热心地关注这一制度，并

且随着技术的进步、公司的发展，这一制度也在不断地普及完善，直至今日还在向前发展。丰田喜一郎十分尊重生产第一线员工的意见，经常

会征集他们的建议进行工作改善。

1951年5月，丰田公司正式制定了“提合理化建议制度”。这一制度的意义并不仅限于收集与业务相关的发明方案，由于每一个员工都可以

自由地就任意问题提出各种建议，因此在加强员工的参与意识、提高员工的劳动热情方面也取得了良好的效果。这个制度坚持不懈地实施了六

十多年，得到了员工们的大力支持，提案建议始终保持着庞大数字，其最重要的直接效果是：最了解生产第一线情况的员工更加致力于改进各

自的工作，丰田公司也得以不停顿的向前发展。

造出了好汽车，如果卖不出去，也就没有意义了。立志要造出日本国产汽车的喜一郎纵观美国、欧洲汽车界的状况，结合日本的实际情况

，很早就认识到：“制造汽车难，销售汽车更难。”因为，早在本世纪二三十年代，美国的福特、通用两大汽车公司就已经在日本全国建立了

各自的销售网络。喜一郎下决心要建立丰田的销售网络。他开始为刚刚开始生产的丰田寻觅能够在销售方面打开国内销路、确立市场份额的理

想人选。经过几番周折，他终于找到了！这个人就是神谷正太郎。

神谷当时是美国通用汽车公司大阪分公司的销售公关部副部长。丰田喜一郎在1935年把神谷请进丰田公司，委以重任，并对他给予了高度

的信任，“销售方面的事就都交给你了，请你马上着手建立销售组织”。神谷很早就深受丰田喜一郎“用日本人的手造出日本国产车”这一爱

国誓言的感召，所以加盟丰田公司后，便运用其丰富的经验提出了“一个府县建一家销售公司”的设想，并且脚踏实地使之成为现实。制造和

销售相辅相成，相得益彰，这正是丰田得以长盛不衰的秘诀。

战后的日本，经济萧条、社会混乱，百姓生活十分艰难。在这种背景下，丰田的经营也遇到了空前的困难。1949年年底，公司急需约2亿日

元的过年周转资金，经营的艰难程度已经到了“如果得不到银行融资便会倒闭”的境地。喜一郎亲自出面同银行交涉，希望提供融资以解燃眉

之急。银行方面尽管答应提供帮助，但是有附带条件，那就是要“从根本上重建丰田汽车公司”，并且在第二年（1950年）年初提出了“重建

法案”。其中直接关系到丰田经营者和全体员工切身利益的最重要的两点是：“分离销售公司”与“裁减过剩人员”。

喜一郎对第一个条件可以忍痛接受，但是非常不希望第二个条件成为现实，很早以前他就对公司高层领导们宣布过不要裁员。由于此次事

态发展的严重程度出乎想象，一直保持警惕的工会方面认为“公司必定裁员”，并在4月7日开始了斗争。

丰田面临进退两难的境地，既不想放弃对员工的承诺，也不想放弃重建公司的机会。经反复研究、慎重考虑，公司方面发表了包括“募集

1600名志愿辞职员工”内容的重建法案。喜一郎寻求工会方面的合作，他说：“要渡过难关，只有两条路可以走：要么解散公司，要么请一些

人下丰田这条船。实在对不起，事情弄到这个地步，是我们高层干部的责任。”

工会方面有维护工会会员生活及利益的义务，与公司方面的协商始终无法取得一致，双方僵持不下。在这期间，丰田汽车的产量直线下跌

，公司每天都积累巨大数额的亏损，银行也断言今后将拒绝提供融资。为了打破这种争执不下的胶着状态，喜一郎毅然决定辞职，希望能够藉

此帮助丰田起死回生。6月5日，他宣布辞去公司总经理职务，主动承担了他所说的“高层干部的责任”。此后，1700名员工自愿提出辞职，比

公司方面募集的人数还多出100人。丰田后来为这些自愿辞职的员工在其他企业就职给予了帮助。

6月10日，历时两个月的罢工终于结束，丰田又恢复了正常的生产。7月，丰田自动织机制作所总经理石田退三接替丰田喜一郎出任丰田总

经理，他在股东大会上宣布：“等到公司业绩好转了，我会把总经理的职务还给喜一郎。”丰田喜一郎敢于创建丰田汽车公司，也敢于毅然辞

去总经理职务，这正是因为他对汽车制造的热爱，也是为了坚持他“造国产车”的理想。他的行动对丰田作出了重大贡献。在丰田六十多年的

历史上，这是唯一一次罢工，它使劳资双方都汲取了一个教训：风雨同舟，和衷共济！

喜一郎辞职后，继续埋头从事他所热爱的研究工作，而当时的他已经患有严重的高血压症。尽管医生一再嘱咐他要安心养病，但是他仍然

坚持抱病研究，他的这种奋斗精神深深地感动了他身边的每一个人。

80年代出任丰田汽车公司总经理的丰田章一郎，在回忆他的父亲喜一郎的文章中写到：“父亲始终胸怀理想。他最后的理想是制造直升飞

机。在他的头脑里，各座城市都耸立着很多平顶的住宅，平顶上就是直升机的停机坪。人们走到自家的房顶上，乘上自家的直升机，就可以飞

往任何地方。他相信这个梦想在不久的将来必会实现。”这段话生动地刻画了喜一郎生命不息、研究不止的精神面貌，就像他对自己不懈研究

的状况所做的阐释一样：“人努力的根源是热情。可以说，热情才是无限的动力。”

另一方面，石田退三在重建丰田公司成功后，毅然履行自己向丰田股东大会所做的承诺：请丰田喜一郎出山，重新担任总经理。公司预定

1952年7月让喜一郎重返总经理岗位。

喜一郎抓紧7月前的时间，除了研究日常课题外，还去东京拜访亲友以及相关政府部门，同时撰写回忆父亲丰田佐吉的业绩以及自己开发汽

车的历程的回忆录。联想佐吉发明的一生，喜一郎想到了父亲对自己的淳淳教导，“不要仅仅继承父业”，“这样没有出息”，“要促进日本

汽车工业的发展，自己取得成功的同时更重要的是为国家效力”。他回顾了自己走过的道路，从开始试制成功汽车发动机、A1型轿车、AA型轿

车，到丰田汽车工业公司的创立……蓦然回首，自己的人生道路与父亲的一生竟然如此的相似，每一天都在思考、研究、发明、创造、创业中

渡过。他想，这样的生活才是最可宝贵的，才是最有价值的，一定要“父传子，子传孙，一代一代传下去，无休无止的继续下去”。

因不久即将重返总经理这一重要岗位而产生的兴奋、东奔西走的疲劳加上撰写回忆文章的伏案工作，喜一郎的高血压症不知不觉加重了。

突然，他感到头晕目眩，手脚不听使唤，嘴说不出话来。此时，他心里非常明白：高血压发作了！他心静如水，眼前浮现出许许多多辆汽车在

高速行驶的图像。这些车一辆接一辆绕着一条圆跑道快速地兜着圈子，呼，呼，呼，呼 ……风驰电掣地反复进行着绕圈子行动，“啊！这是我

的车在跑哩！”

丰田喜一郎终于昏迷过去，神志不清，并且没有再张开双眼。3月27日，他驾鹤西去，享年57岁。两年后，丰田的全体员工赠送了一座丰田

喜一郎胸像，把它建在丰田汽车总公司大楼前，永远纪念这位日本“国产车之父”。

丰田的故事（17）-丰田章男把广汽丰田打造成丰田世界第一公司

丰田公司的生产运作体系

　丰田是仅次于美国通用等三大汽车公司之后的世界第四大汽车公司。但是，汽车业界的人们都公认，丰田建立了汽车工业的效率、劳动生产率和质量标准。那么丰田公司的生产运作体系神奇在什么地方呢?我们一起来了解了解!

　一、?最大限度地流动、消灭浪费、尊重人。?

　这是丰田公司印在3*5英寸见方的卡片上的一句口号，实际上就是丰田的企业精神。在丰田工作的员工认为，它包含了三个层次的内容：技术、制度和哲学。要真正完全理解它，并且在实践中融会贯通，并不容易。丰田人知道，执行和协调好这种企业精神，是要流血、流汗和流泪的。他们在生产过程中设计了一些很有创新意义的物品，例如：?传票卡?、?紧急拉绳?和?质量环?，为的是提高生产运转的速度，及时地解决出现的问题并保证质量。公司对生产中的每一道工序都作了精心的设计，要求平衡稳定地有条不紊地进行，没有上下波动，给客户的数量正合适。因此，在丰田超产被认为是最严重的一种浪费行为。生产过程的波动现象是不能允许的。因此，?丰田生产体系需要大量详尽的计划、严格的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。?那些到丰田装配工厂参观过的人说，生产过程就像设计的舞蹈，而工人看上去就像舞蹈演员：取零件、进行安装、检查质量等，这一切都是在完美的环境中进行。每一个动作都有明确的目的，没有懒散现象。丰田的工人们说，我们相信四个S：清扫、分类、筛选、整洁(sweeping，sorting，siring， spick-and-span)。

　二、零库存和供应商的融合关系

　为了降低成本，丰田公司对全部生产所需要的零部件都实行零库存管理。因此，生产过程是严格按计划进行的，这对供应商和工人来说，都是严重的压力。工人没有完成计划，就一定要加班;而如果有某一个零件没有供应上，就可能导致整个生产系统瘫痪。目前丰田公司生产汽车所需要的零部件中有70%依靠外部供应商，而美国通用汽车公司的这个比例是35%。为了搞好与供应商的紧密配合，在观念上，丰田把供应商看作是其生产系统中的一个重要组成部分，常常通过购买股票获得控股权来完善这种关系。另外他们还采取让供应商充分参与其经营活动的各个方面来加深和丰富与供应商的关系，并有意识地把丰田公司与供应商交流知识做法法制化。在日本国内，丰田公司就在自己的后院培养供应商。目前丰田的独立供应商与公司装配厂的平均距离只有59英里，每天可送8次货。大大低于通用公司平均427英里的指标。在这一项方面，相对于通用公司，丰田每年可以节省5亿美元。丰田的目标就是，要把外界的供货过程与本身的生产过程融为一体。在处理与供应商关系问题上，丰田公司有一句名言：?我怎么帮你改进?为了使一家供应排气系统的公司成为它的供应商，丰田专门派两名工程师到对方工厂工作了7个月，改进工序和管理并提高质量，最终成为丰田的合同供应商。

　三、不断调整的生产理念

　环境总是不断发生变化的，因此丰田的生产运作体系也必须不断适应环境的变化，而不能一成不变。许多来丰田学习的人都感到，最难模仿的是，丰田公司总是在不断地调整自己的生产体系。例如，在上个世纪90年代初期，为了提高自动化程度，想大力改进机器设备：后来考虑到成本太大，又对这一决策进行改变。鉴于日本劳动力的短缺现象，丰田又特意改进工序，使工人在工作中轻松一些。即使是对零库存管理，最近也有所调整。它现在把装配线分成几部分，允许工人在每个部分的最后存少量未加工好的零件以备出现生产中断时使用。许多研究丰田公司的专家都认为，这种调整能力是丰田成功的重要因素。丰田公司的调整能力来源于它的员工的学习能力。只有不断地向外界学习，掌握各种变化情况，才能适时地调整自己。一位研究过丰田公司的哈佛商学毕业生说：?丰田真正的力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这些是丰田公司生气勃勃的源泉。丰田公司的做法在不断变化，但它的基本原则不变。?丰田的学习能力不仅表现在向外界的学习上，而且表现在从错误中吸取教训的能力上，他们总是告诫自己不要犯同一种错误。

　四、创新的设计制造流程

　现在丰田公司可以在18个月或更短的时间里推出一种新型轿车。这是因为丰田公司在设计制造流程方面也有许多创新之举。在90年代早期，丰田系统精明强干，推出更多型号，提供更多选择，但是价格高出市场能承受的程度。90年代中后期对此进行改革。公司将工程技术人员分成三组：前轮驱动车组、后轮驱动车组和卡车组进行产品开发工作。这实际上是把设计大权从过去的总工程师手中分离出来。这样做的好处是加强了彼此竞争、激发了创新意识;使各组内部不同项目比较容易使用统一零件，从而有利于降低成本;虽然是几种类似的型号同时开发，工程方面的工作有些是重叠的，但是这有利于他们互相探讨失败和成功的经验。丰田认为，产品开发同车间的运转一样，也需要领导、协作和交流。有效的产品开发不仅需要创造性和创新设计的自由，而且需要在计划安排、资源利用和产品质量方面进行约束和控制。对放在技术人员桌上等待签字、批准或修改的设计蓝图，丰田公司就像对待未加工完的零件一样，认为只要放在那里，就妨碍了工作的完成，消除它或者推动它才可能使过程得到改善。在这一系列的.设计理念指导下，丰田的新产品新技术开发取得了令人瞩目的成绩：丰田成为日本第一家成批生产和出售混合型(电动机加汽油发动机)汽车的公司;1998年款的Corolla汽车120马力的发动机比以前少用了25%的零件，减轻了10%的重量，提高了10%的燃料利用率，价格比1997年款降低了1500美元;它宣布在研究21世纪初取代以汽油为动力的内燃机的发动机方面居于领先地位。

　五、大力培养经理人员

　丰田之所以能建立这样一个神奇的生产运作体系，主要得益于它有一支强有力的干部队伍。丰田充分认识到，不断进行人力资源开发培养人才是企业保持长盛不衰的力量源泉。一位考察过丰田的美国工程师说，丰田的成功取决于它的200名中层管理人员的不懈地工作。丰田公司在日本国内工厂里的经理一般都有20年的丰田生产运作体系的经验。丰田正是从极其丰富的长期的实践管理过程中选拔和培养经理人员，使他们成为丰田生产运作体系中的骨干力量。相对来说，丰田在国外的工厂就缺少这种有丰富管理经验的经理人员，因此，丰田的总裁奥田硕说：?我们必须培养经理人员，不管他们来自哪里。?然而，对丰田的经验进行深入的研究会发现，这些经理人员有―个显著的特点，他们都来自同一种文化，讲同―种语言。也就是说，丰田的管理经验是植根于日本民族的传统文化之中的，外人很难学到这一点。奥田硕自己说，?丰田生产体系需要的人际关系可能是日本独有的，外国人难以理解。?美国通用汽车公司早在年就与丰田公司成立了一家合资企业，借以专门研究丰田的生产技术;1990年出版的《改变世界的机器》一书，称丰田公司是世界范围劳动生产率的领先者。尽管完全学到丰田的生产运作体系是困难的，然而对加入WTO以后的中国企业家们来说，借鉴和学习丰田的经验还是很有必要的。丰田的工厂大门是向国外开放的，它并不担心对外开放会泄露重要机密，各国许多人都去参观学习，每个人都会有自己的收获。美国的通用、福特和克莱斯勒三大汽车巨头都从丰田学到了对他们有益的东西，因此，笔者相信，中国的企业也能从丰田神奇的生产运作体系中学到对自己有用的经验。

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丰田混合动力汽车的发展路线是什么样子的？你有所了解吗？

丰田章男当社长以前就下力气做的事情有两个，第1个是向销售和出货物流领域推行丰田生产方式也就是准时化方式，第二个是经营活动过程中的ICT，信息通信技术,的导入和推动。

自从丰田生产方式确立以来，准时化一直是生产和采购领域的核心概念，本来站在“顾客第一主义”的观点来看的话，这个并没有完全做到整体的准时化，这是丰田章男非常在意的。他充分利用ICT信息通信技术，从2004年以来亲自积极推动准时化（JUST IN TIME），在销售和出货物流也就是向客户交车的过程中深入落地。

丰田首先在面向用户提供销售和信息服务的方面，打造了GAZOO和G-BOOK体系，这个系统一开始只不过是一个信息服务体系。进一步基于just in time的思维，把它改造成了构建顾客关系以及支撑营销的综合性体系，叫e-CRB，Evolutional customer relationship building，“进化客户关系构建”，即，从生产采购到销售交车的一条龙的整合性系统SLIM（sales logistics integrated management），“销售物流整合管理系统”。这两个系统的开发和推行是非常重大的举措，尤其是SLIM，将接单生产、交车的全流程在一个大画面上一览无余，可以说让可视化系统实现了划时代的提升。这个技术首先在广汽丰田开始应用，而不是在日本或者其他欧洲等发达国家的丰田工厂实现的，因为在日本国内的推行遇到了各种情况，不断得到延迟。2004年建设中国广汽丰田时，由丰田章男主导引进了这套系统，投入使用后获得了巨大成果。丰田一致认为，丰田汽车在中国的发展实际上是开拓了“丰田的新时代”。通过IT技术的充分应用，丰田在二手车的评测和交易方面，在业务流程的改善方面，在客户关系构建方面，尤其是在经销商的管理方面都做出了巨大的成果。如在丰田的服务部门通过引入平板电脑终端，有效提升了业务品质以及业务的高效化。

无论在任何行业从事管理的人，可能都多多少少学过丰田生产方式的一些概念，比如消除“7个浪费”、准时化、自働化等丰田生产方式的这些核心内容，是由丰田喜一郎提出、大野耐一等人将它体系化的。丰田汽车在中国开展汽车生产销售业务的过程中，确立了新的商业模式，它同样是以丰田生产方式的思想为背景，利用最先进的ICT技术所产生的新一代丰田方式，这样说一点都不过分。丰田的e-CRB“进化客户关系构筑”作为销售的支撑系统以及客户关系管理的支撑系统，彻底完善了丰田方式，这样说一点都不为过，但是事情还远远没有那么简单。作为汽车厂家业务的“心脏部位”的生产管理和物流管理，e-CRB也同样将可视化和准时化的思想彻底渗透了进去。

生产管理和物流都被连接到了销售的现场，这就是丰田的SLIM系统，销售物流整合系统。e-CRB是顾客信息管理系统，SLIM就是销售战略管理系统，这是丰田的双剑合璧。这个销售物流整合系统，将汽车生产工厂的生产物流过程与各销售公司的库存销售状况的所有信息，都实现了无缝对接，从汽车上线生产开始到向顾客交车的全过程，都能够实时的在一个画面上，以可视化的方式看得到。我们说看板生产方式是丰田汽车工厂生产线上的看板，而SLIM销售物流整合系统所瞄向的，恰恰是将看板方式完全推向汽车销售的最末梢神经，实现彻底的可视化与准时化，可以说是21世纪的新“看板方式”。曾经担任过广汽丰田总经理助理的丰田汽车E-Toyota部主查（部长）友山茂树说，“我们开发SLIM系统的时候，想定的目标是将汽车的制造、交货、销售过程实现便利店级别的管理水平。丰田生产方式的发展过程中，实现了将工厂内“从干毛巾中挤出水”的彻底的排除浪费的效果。但是在汽车被开出工厂之后呢，是什么状况呢？这就是应该得到改进的、提升效率的地方，而这样的浪费非常多。”在广汽丰田的办公室里，SLIM系统的管理屏幕面板铺天盖地，广汽丰田的生产状况与库存状况、向中国各地交货的在途状况以及库存状况，以及中国国内广汽丰田销售4S店上千家的库存和订单状况，都能够实时显现，一览无余，已经排定上线顺序和上线生产的订单，如果遇到了客户取消，或者一部分4S店存在长期库存或者过剩，系统就会发出警告，这些销售现场的状况变化都会直接的反馈到工厂内的生产以及库存的调配系统。友山茂树说，“我们从汽车的生产制造和销售的全流程来看，实现生产出来的汽车26天回收货款那是最理想的，SLIM系统就是这样的理想的模式，它始终能够最快地把握生产现场与库存状况、物流和销售状况，通过这些信息将生产工厂和销售分公司连接在一起，共同抑制生产过剩和库存风险，同时又能够排除由于库存不足造成的销售机会的丧失。”

SLIM的数据还会与各销售网点的销售支持系统，也就是TOSS，total order support system连接。TOSS系统简单说来就是基于SLIM的实时信息和历史统计分析数据，计算出各车型不同配置和不同颜色应该保有多少量的库存，现在应该发出什么样的订单，提醒各个销售网点的订货负责人。”

SLIM系统上线之后，随着系统内数据的积累，就能够分析出哪些容易造成长期库存，哪些不会，这些数据就会非常清楚，进一步通过这个系统能够实时把握到订货信息和库存的信息。利用这个信息，生产工厂和销售公司两边都能够将库存风险做到最小。SLIM系统还能够让广汽丰田随时确认各代理公司的银行账号状况。银行账号中余额不足的时候就会停止交付，这也就会造成流通环节的库存。为了避免这种情况，丰田会将这些车辆转移给其他的经销商，从而减少库存风险，同时也能够把握各销售网点的现金流状况。如此我们可以看出SLIM系统的应用，让汽车的生产制造、交货和销售实现了一气呵成的高效化，让经营整体的健康性进一步提升，首先在广西丰田导入这些系统，也成了后来广汽丰田从在2008年经济危机之后库存过剩的打击中最快走出的主要原因。

为什么首先在广汽丰田这套系统呢？SLIM可能是21世纪的汽车产业中可以与固有的丰田生产方式相匹敌的革新性的经营模式。这套系统不仅像现在这样涵盖了工厂内的生产全过程，而且会向上游延伸到零部件采购整个阶段，实现实时信息管理。之所以首先在广汽丰田开发和应用，首先是由于，以中国为首的新兴国家市场是丰田销售战略中最有希望的地区，其次广汽丰田也有它的一些天然利于导入这个系统的部分。友山茂树说，“因为广汽丰田首先具有产销一体的体制。从生产制造到交付以及销售公司的关系，实现了一体化。利用e-CRB和SLIM两个系统，能够进一步发挥出产销一体的效果。其次，中国市场和广汽丰田都是新的，这对于开发和导入这两个系统也是非常有利的。而与此相对应的日本市场和北美市场，由于它的机制已经相对固化，所以导入这两个系统有一定的难度，效果的评测也不容易进行。”诞生于中国大陆，并且持续取得成果的销售物流整合系统，已经成为“新一代丰田方式”的核心组成部分。

话题转回丰田章男社长身上。

推行销售系统的准时化与生产无缝对接，实际上体现了丰田章男对“客户第一”思想的坚定信念。丰田章男就任社长之后强调的事情之一，就是不要举着“数量世界第一的大旗”当作目标。“我认为让全球的用户都能得到满足（满意），也就是都会选用丰田的车，是最为重要的事情，如果客户满意能够得到非常大的提升，销量作为结果自然就会出现”，这是他的基本思想。尤其是在销售方面，他对这个思想更加明确，他认为一旦设定了数字目标，也就是“世界第一”的数字目标，销售部门也就变成了公司里的独行侠，而忘掉作为公司整体应该做的事情是什么，这才是真正令人担忧的。也就是说丰田的经营活动的原点，“客户第一”这个范式应当在全公司内重新得到最深入的贯彻。“得到客户的认可”，这是丰田经营的原点，丰田汽车做所有事情的原点，就是“客户所要求的事情”。也应当为了与这个思想一致，而提供自己的汽车产品和服务，这要成为所有丰田人必须重新认识的要点。

某种意义上来说，这也是对于奥田硕就任社长期间追求销量急速扩大实现世界第一的那一段经营活动进行了根本的否定，也是丰田章男向丰田经营的基本范式回归的重要信号。

丰田章男就任时非常年轻，对于ICT信息通讯技术非常了解，所以他非常积极地将这个技术应用于业务之中，以及新事业发展战略中。尤其是传统意义上对汽车的认识就是车辆的三个基本功能，行驶、转弯、停车。丰田章男给他加上了第4个功能，就是“连接”，把这个作为汽车的新功能确立起来，并作为新的业务战略加以确立。这个连接战略，不仅用在车上汽车业务上，而且用在了住宅业务、信息业务，力图全面展开。可以想见，这对于新兴业务也好，对于既有的产品和服务也好，都将会打造更丰富的客户体验。把“连接”当做丰田章男为丰田汽车所创造的新战略，毫不为过。话说，丰田家族一直有“一代一业”的传统，每一代的继承者都要开创一个新的业务领域、新的战略，比如丰田佐吉发明了织布机创立了织布机业务，丰田喜一郎开创了汽车业务，丰田章一郎开拓了丰田的住宅业务，丰田章男的业务就是IT化以及通过信息技术全面“连接”。2011年丰田与美国的三大IT公司相继开展合作，可以说是这一战略的具体落地。

丰田章男是一个赛车手，不断地出现在各类赛事上，这也是其他汽车公司所难得一见的风景。他对于造出一辆好车的热切的期盼，看起来就不难理解，其实没有走上“技术控”而忽视经营的路子上去，才是真正不容易的。

运用规模经济理论，分析我国汽车行业的生产现状，并提出解决对策

丰田汽车是首批采用混合动力技术的汽车制造商之一，其混合动力车型在全球市场上的销量超过1500万辆。无论是相关的技术储备还是销售规模，丰田汽车一直是这个细分市场的“大哥”。

但即便如此，丰田汽车仍面临一些挑战。

丰田汽车面临的挑战和机遇

对于丰田汽车来说，仅仅稳固地建立混合动力汽车市场是远远不够的。如何在插电式混合动力(PHEV)、纯电动(EV)和氢燃料电池(FCEV)等其他新能源细分市场继续形成自己的优势，是丰田汽车未来的重要课题。

同时，随着本田汽车在混合动力(HEV)领域的发展，i-MMD的第三代混合动力系统已经能够与丰田汽车的THS混合动力系统公开竞争，丰田汽车在HEV市场的主导地位被削弱。因此，它还敦促丰田汽车不仅要进一步加强其在混合动力汽车领域的技术领先地位，还要考虑转化为其他新能源细分市场，如插电式混合动力(PHEV)、纯电动(电动汽车)和氢燃料电池(FCEV)。这对丰田汽车来说是一个机会。

对此，丰田汽车提出了2015年环境挑战2050计划，目标是实现人、车、自然和谐共生的社会；2017年，还拟在2030年销售450万辆混合动力和插电式混合动力汽车，在纯电动和FCEV销售100万辆。

丰田汽车拥有的机遇是，其在混合动力技术领域的经验和市场声誉为其随后推出插电式混合动力(PHEV)车型奠定了技术基础和用户基础。

因此，在10月28日至29日举行的“2020年第12届全球汽车产业峰会暨第8届汽车与环境创新论坛”上，丰田汽车R&D中心(中国)有限公司北京创新中心主任酒井任光先生发表了题为“丰田公司的混合技术路线”的主题演讲。

重点介绍了丰田汽车对混合动力路线发展的一些看法。

第四代混合动力技术升级

据悉，丰田公司的混合动力系统已经达到第四代，进入中国的引进是从第二代开始的。与第二代相比，第四代增加了电压可调的升压系统，通过该系统可以灵活调节系统电压，实现电机和电池系统的小型化、高效率和低成本。增加了该升压系统的基本架构，这是丰田公司混合动力系统的核心架构，在公司内部称为THS2。同时，对于电池、电机、控制器等电器元件：电池组体积比第一代减少70%左右，输入输出功率也比第一代高很多；电机体积也比原代减少了近60%，稀土用量也减少了96%左右；控制器体积约为第一代的一半，功率密度翻倍。

如果将北美市场的汉兰达三代混合动力系统与四代混合动力系统相比，虽然发动机的输出功率由于发动机排量的减少而降低，但由于采用了新的电机，输出端的扭矩实际上比旧的增加了18%。

由此可见，丰田汽车再次升级为最新的第四代混合动力系统，不仅提高了性能，还使其内部电子元件小型化，降低了损耗和成本。这也是丰田汽车的一场“肌肉秀”，展示了其在混合动力领域的强大技术地位。

引入插电式混合系统，进一步扩大圈子

以RAV4房融插电式混合动力系统为例。

在混合动力版的基础上，RAV4房融插电式混合动力新开发了一款大容量锂离子电池，安装在车身下部。同时，提高了前电机和控制器的输出功率，并通过电机提高了驱动能力。结合发动机和增强型电机，系统的最大输出功率达到225 kw。到目前为止，它应该是丰田汽车最强大的SUV。

在起步加速性能和超车加速性能方面，RAV4房融的版比2.0T增压发动机车型加速性能更好；相比于混合动力版的起步加减速特性，插电式混合动力版在这两个方面的性能要比混合动力版高得多，混合动力模式的油耗性能也提高了10%。

2019年，丰田汽车在国内市场推出了卡罗拉双清E和雷凌双清E两款插电式混合动力车型，并在各自细分市场取得了良好的反响。随着更加成熟的插电式混合动力系统的推出，丰田汽车也将充分发挥其在插电式混合动力汽车市场的实力。因此，可以预计，未来丰田汽车将加强插电式混合动力汽车的推出。

发动机热效率持续提高

目前TNGA发动机最高热效率为41%，但丰田汽车认为近期可能需要达到50%。

在提高热效率方面，增压稀燃和增压EGR是非常重要的技术，有潜力达到45%以上的热效率；在燃料改性方面，通过在燃料中加入乙醇或呋喃等含氧燃料，随着燃料成分的变化，稀燃极限不断扩大，热效率不断提高。解读丰田混合技术路线比直接纯电力更有趣

同时，丰田汽车认为，从燃烧科学的角度来看，石油炼制过程中的二氧化碳减排也有很大的潜力，因此燃料技术的研究也非常重要。下一步，丰田将继续发展发动机技术和燃料技术。

目前，丰田汽车TNGA发动机最高热效率为41%，也是目前量产中热效率最高的发动机之一。未来，丰田汽车希望通过一些新技术进一步提高发动机的热效率，为节能减排做出重要贡献。

写在最后

可以看出，与许多汽车公司快速过渡到纯电气化不同，丰田汽车希望未来将混合动力开发的经验扩展到插电式混合动力(PHEV)、纯电动(EV)和氢燃料电池(FCEV)，同时将混合动力作为核心技术开发，并使其动力总成多样化。

而这条混动路线真的很符合丰田汽车“重稳”的风格。通过其在混合动力(HEV)领域的优势，逐渐扩大到其他子行业，实现稳步稳步前进。我们也期待着与丰田汽车相关的最新成果，能够尽快实现。

日本丰田管理是如何实行JIT准时生产方式的？

规模经济理论是指在一特定时期内，企业产品绝对量增加时，其单位成本下降，即扩大经营规模可以降低平均成本，从而提高利润水平。兼并可以在两个层次上实现企业的规模效益，即产量的提高和单位成本的降低。兼并给企业带来的内在规模经济在于：通过兼并，可以对资产进行补充和调整；横向兼并，可实现产品单一化生产，降低多种经营带来的不适应；纵向兼并，将各生产流程纳入同一企业，节省交易成本等。兼并的外在规模经济在于：兼并增强了企业整体实力，巩固了市场占有率，能提供全面的专业化生产服务，更好地满足不同市场的需要. 产生：从经济学说史的角度看，亚当·斯密是规模经济理论的创始人．亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的研究》(简称《国富论》)中指出：“劳动生产上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果．”斯密以制针工场为例，从劳动分工和专业化的角度揭示了制针工序细化之所以能提高生产率的原因在于：分工提高了每个工人的劳动技巧和熟练程度，节约了由变换工作而浪费的时间，并且有利于机器的发明和应用。由于劳动分工的基础是一定规模的批量生产，因此，斯密的理论可以说是规模经济的一种古典解释。

真正意义的规模经济理论起源于美国，它揭示的是大批量生产的经济性规模．典型代表人物有阿尔弗雷德·马歇尔(Alfred Marshal1)，张伯伦(E H Chamberin)，罗宾逊(Joan Robinson)和贝恩(J S Bain)等。

马歇尔在《经济学原理》一书中提出：“大规模生产的利益在工业上表现得最为清楚。大工厂的利益在于：专门机构的使用与改革、采购与销售、专门技术和经营管理工作的进一步划分。” 马歇尔还论述了规模经济形成的两种途径，即依赖于个别企业对资源的充分有效利用、组织和经营效率的提高而形成的“内部规模经济”和依赖于多个企业之间因合理的分工与联合、合理的地区布局等所形成的“外部规模经济”。他进一步研究了规模经济报酬的变化规律，即随着生产规模的不断扩大，规模报酬将依次经过规模报酬递增、规模报酬不变和规模报酬递减三个阶段。此外，马歇尔还发现了由“大规模”而带来的垄断问题，以及垄断对市场价格机制的破坏作用。规模经济与市场垄断之间的矛盾就是著名的“马歇尔冲突(Marshall’s dilemma)”。他说明企业规模不能无节制地扩大，否则所形成的垄断组织将使市场失去“完全竞争”的活力。之后，英国经济学家罗宾逊和美国经济学家张伯伦针对“马歇尔冲突”提出了垄断竞争的理论主张，使传统规模经济理论得到补充。

传统规模经济理论的另一个分支是马克思的规模经济理论。马克思在《资本论》第一卷中，详细分析了社会劳动生产力的发展必须以大规模的生产与协作为前提的主张。他认为，大规模生产是提高劳动生产率的有效途径，是近代工业发展的必由之路，在此基础上，“才能组织劳动的分工和结合，才能使生产资料由于大规模积聚而得到节约，才能产生那些按其物质属性来说适于共同使用的劳动资料，如机器体系等，才能使巨大的自然力为生产服务，才能使生产过程变为科学在工艺上的应用”。马克思还指出，生产规模的扩大，主要是为了实现以下目的：(1)产、供、销的联合与资本的扩张；(2)降低生产成本。显然，马克思的理论与马歇尔关于“外部规模经济”和“内部规模经济”的论述具有异曲同工的结果．新古典经济学派则从生产的边际成本出发，认为只有当边际收益等于边际成本时，企业才能达到最佳规模。发展：美国第一个诺贝尔经济学奖得主(1970年)保罗·A·萨缪尔森(Paul A Samuelson)在《经济学》一书中指出：“生产在企业里进行的原因在于效率通常要求大规模的生产、筹集巨额资金以及对正在进行的活动实行细致的管理与监督．”他认为：“导致在企业里组织生产的最强有力的因素来自于大规模生产的经济性。”从传统成本理论观点看，随着企业规模的扩大，在大规模经济规律的作用下，企业生产成本将不断降低，直到实现适度生产规模．如再继续扩大规模，则会因管理上的不经济而导致成本增加。

对此，美国哈佛大学教授哈维·莱宾斯坦(Harvey Leibenstein)进行了深入探讨，并提出了效率理论。哈维在《效率配置和效率》一文中指出：大企业特别是垄断性大企业，面临外部市场竞争压力小，内部组织层次多，机构庞大，关系复杂，企业制度安排往往出现内在的弊端，使企业费用最小化和利润最大化的经营目标难以实现，从而导致企业内部资源配置效率降低，这就是“X非效率”，也就是通常所说的“大企业病”．“X非效率”所带来的“大企业病”，正是企业发展规模经济的内在制约。

以美国学者科斯为代表的交易成本理论则从市场交易成本的角度出发，对企业规模经济作出独到的解释。科斯在他著名论文《企业的性质》一文中指出，交易费用的存在是企业产生的根本原因．科斯认为，企业最显著的特征是，它是市场价格机制的替代物。以价格机制为导向的市场每组织一笔交易都要花费一定费用，即交易成本，包括获得市场信息的成本、谈判和签约的成本、合同风险的成本等．当生产同样产品、零部件以及工艺流程阶段的人将各生产要素集中生产时，就可以减少交易数目、交易次数和交易摩擦等交易成本。换言之，如果通过“组织”并以“权威”方式来“安排”有关活动，交易成本就会得到节省。这里的“组织”就是企业；“权威”是指企业内部的行政管理；“安排”代表了“交易的内部化”。因此，企业实际上成为市场的替代物．只有当组织交易时企业内部的管理费用等于其所节约的市场交易成本时，企业的规模扩张才会停止．此外，交易成本理论对企业的一体化问题也做了解释．科斯认为，当两个或更多企业组织的交易由一个企业来组织时，便出现了一体化，企业一体化的过程就是交易活动内部化的过程．或者说，企业间关系结构的每一步变化，都和规模经济有关．企业间合并是否成功取决于所增加的组织费用和所节约的交易费用的比较。

从总体上看，我国有居世界前列的自然资源。劣势:1、 产业结构发展不合理，高新技术产业发展不成熟，是我国产业结构发展的瓶颈。2、 经济增长模式过于粗放，以牺牲自然资源和环境为代价，应向集约型转换。3、 劳动力虽多，但劳动力素质低下，适应不了优秀企业发展的要求。4、 企业规模太小，缺乏资金、技术、人才等资源，发展后劲不足。5、 缺乏自主创新的技术和优秀的品牌。我国参与国际分工的方式：按比较优势参与国际分工仍然是中国参与国际竞争的基本形式，但可以有多种模式，包括：一是按传统模式对一般比较优势的发挥；二是纳入跨国公司全球生产体系；三是部分家电企业的跨国化经营与形成自己的全球生产体系。

如何制定和完善产业政策和贸易政策：1、在技术和市场已高度国际化的高技术行业领域，要加强与跨国公司的合作，利用国内外市场融合这一条件，积极参与国际分工，走国际化的发展道路。引导跨国公司不断提高投资项目的技术含量和档次，改善我国在国际分工体系中的地位。2、促进边际部门的发展，使潜在竞争优势成为现实竞争优势3、对于高新技术缺乏的局部部门，实施“请进来”战略。吸引并吸收外资、技术和管理经验，以便己用。4、加强自主创新，加大科技研发力度。5、扶持有潜力的民族产业发展，创造自己的优秀品牌。6、转变政府职能，为企业的发展做好服务工作。7、中国可以利用巨大的国内市场资源，尽快改革市场准入的各种不合理限制，进一步改善投资环境，鼓励外商、外资在以更灵活的方式进入，通过吸引外资的方式把国外技术和资本吸引过来，逐步实现技术引进与自主开发的结合，实现经济跨越式发展的目标。8、在高技术产业发展模式的选择上，要根据国家发展目标、产业特点及市场结构的不同，在不同领域选择不同的发展主体和产业组织形式。在总体上采取以国际化、市场化方式为主的发展模式，利用经济全球化所提供的机遇和市场机制的促进作用来发展高技术产业。

近年来，我国汽车行业的生产现状以为例：专用汽车行业蓬勃发展。据资料显示：全国生产专用汽车的企业约800多家，占汽车企业总数的85%。专用汽车产量占载货汽车总产量的21 %，专用汽车市场稳中有升，其产销几乎占领整个载货汽车市场的半壁江山。

目前专用汽车产品良莠不齐，市场管理难度较大。专用车行业多种机制并存，组织形式是多样化的。有国营的，民营的；有有限责任公司，也有股份有限公司；又分属不同行业管理，生产方式又以载货车底盘改装为主，市场不规范，容易受到干扰。非法拼装和买卖产品合格证的现象在各地时有发生，严重干扰了专用汽车市场。专用汽车企业多，大多为中小企业，企业间的差异较大。近年来，政府加强了对专用汽车市场的管理，加大整顿和打击力度，市场环境大有好转，逐步向正规化迈进。

尽管我国专用汽车行业的发展成绩斐然，前景广阔，但是与国外专用汽车企业相比，仍然存在较大差异：劳动生产力明显较低；产品技术水平相对落后；产品开发能力差；国际竞争能力较弱。我国专用汽车品种大多是通过仿制而来，少数高技术产品则是通过引进技术或参照国外产品做适度“国产化改进”而成，缺乏真正独立开发创新产品。

目前，我国专用汽车与国外类产品技术水平的差距主要表现在附加装置方面，许多行业对专用汽车的使用性能的要求都很高，国内许多产品一时还很难达到要求。如机场专用汽车、高速公路维护管理专用汽车、高级医疗急救车等。这些市场目前只能部分让位于国外进口产品;又如运钞车，尽管目前国内市场容量很大，许多生产企业采用引进技术生产或直接采用进口件组装，但很少能达到D级防弹要求。加入WTO后我国银行业将接受国际金融业的挑战，目前银行普遍实行的各自运钞方式必将被专业的金融押运公司代理方式所取代，单车运钞量将大大增加而对运钞车质量及可靠性的要求会更高，国内企业要想稳占这块市场，许多技术难题需要进一步解决。

随着国家“十五”规划的逐步开展，国民经济的稳步发展和市场经济体制的日趋完善，以及电子、信息和自动化技术在汽车工业的广泛应用，国内今后专用汽车的发展趋势是：专用车市场需求将快速增长，而市场竞争更加激烈，专用车生产企业逐步向两极分化。面对历史商机，加之“入市”带来的更多国外的冲击，专用汽车生产企业间的竞争再度加剧，国内专用车企业将出现强者更强、弱者更弱、弱肉强食的局面，专用车企业将进一步联合、兼并、重组，而且租赁、民营也会成为专用车企业改革的模式之一。

随着入关和市场更开放，那些适用范围窄、需求量小、大企业不愿投入开发而小企业又无能力开发的部分高技术、高附加值的专用汽车产品中国市场有可能被国外产品长期占领，因此加快新产品开发、为市场提供高技术含量、高附加值的专用汽车产品是摆在专用汽车生产企业面前的一个首要问题，专用汽车行业应认真分析和研究市场，准确地把握历史机遇。

专用车企业可以多种机制并存、织形式多样化，如有国营、民营以及有限责任公司、股份有限公司等，今后国家对专用车行业的管理是更加开放的，无论企业规模大小，也不管人员多少，只要在符合国家强制性技术标准和法规要求的前提下，在政策上都会进一步放开。如在融资渠道上，鼓励社会资金、民营资金进入专用车行业，充分发挥民营企业机制灵活、经营完全市场化的优势。国家在政策上支持民营企业专用车的具体表现在:一是支持它们建立多种所有制形式的有限责任公司或股份有限公司，支持其进行股份制改造，这在过去是行不通的而现在则很支持；二是对自营企业的技术改造，十五期间国家将打破只支持国营企业技术改造的局面，对民营企业同样放开政策。

政府将加大对专用汽车市场的管理力度，并提倡企业组织形式多样化，支持鼓励民营资本进入专用汽车领域。专用汽车生产企业大多为中小企业，并分属不同行业管理，生产方式又以载货车底盘改装为主，市场极不规范，容易受到干扰，散、乱、差的状况十分突出，要结合组织与产品结构调整进行整顿。近几年非法拼装和买卖产品合格证的现象在各地都时有发生，严重干扰了专用汽车市场。为了维护专用汽车市场秩序，促进专用汽车健康发展，政府和行业部门开始重视并加大了整顿和打击力度，市场环境已比以前大有好转，逐步向正规化迈进。

中国汽车工业协会的最新数据显示：2010年中国汽车产销将超过1800万辆，这个数据将超越美国历史最高水平并创下全球新记录。随着汽车及零部件产业化日益深化，这个全球最大汽车市场也会继消费电子、通信、计算机之后受到全球半导体厂商的热捧，在各种新技术的推动下，中国汽车及零部件产业市场也会加速发展，未来可可紧跟国外最新的举措创出自己的路。当前国际汽车行业是如何呢？

1、经营全球化

为了降低成本，占领市场，许多汽车零部件跨国公司纷纷向国际化发展。欧洲汽车零部件生产企业纷纷向海外投资，进行国际化生产；北美汽车零部件厂家则纷纷投资欧洲，也想扩展东欧市场；日本汽车企业也不断地在全球范围内建立自己的分支生产机构。新兴的亚洲市场是各大汽车零部件跨国公司竞争的焦点，中国更是其必争之地。据中国国际经济发展研究中心行业特邀研究员罗百辉介绍，世界排位前20名的著名汽车零部件公司几乎都已在北京或上海设立办事处或投资控股机构，例如德尔福、天合、博世公司等。目前，德尔福公司已在中国建立了15家合资企业，生产制造100多种汽车零部件和系统，成为目前中国市场实力最强的汽车零部件集团。

2、企业重组改革供应体制

世界各大汽车公司纷纷改革供应体制，实行全球生产、全球采购，即由向多个汽车零部件厂商采购转变为向少数系统供应商采购；由单个汽车零件采购转变为模块采购；由实行国内采购转变为全球采购。整车厂商采购体制的变革，要求汽车零部件厂商不断地与之相适应，不但要求汽车零部件生产企业扩大自己的实力、提高产品开发能力，做到系统开发、系统供应，同时还要求其缩短开发周期，提供优质廉价的产品。这一变革，推进了全世界汽车零部件行业并购、重组的进程。

3、市场集中度更高呈供应链发展

市场集中度更高了，整车厂日渐趋于模块化和系统化采购，供应商之间的协作更加紧密，从而使得全球汽车零部件供应商系统逐渐向宝塔形结构演变，由一级厂商对整条供应链负责管理，使得供应链之间的合作更加规范。像这样发展的企业，在各自的市场都是顶尖的，他们占据80%的市场，独霸了高端市场。一家零部件企业的老总表示：“伴随着整车产销高速增长，零部件企业遇到了千载难逢的机会，没搭上这辆快车就要落后，就会淘汰出局。”

4、技术进步研发实力更强

各大汽车零部件厂商纷纷把航天、航空和电子等技术应用于汽车零部件和总成上，安全技术、电子技术、节能技术和环保技术已在汽车上得以广泛应用。尤其是以电子信息技术为代表的新技术，不仅在汽车产品上得以广泛应用，而且还延伸到开发设计、试制、生产以及管理等各个方面；不仅仅应用于单个汽车零部件，而且已应用于系统总成。

联合汽车电子是一家合资企业，他们在国内“一口气”成立了三个研发中心，通过不断实践、摸索、提高，研发实力大增，使其开发新项目的时间更短，在该公司看来：“市场变化很快，客户对时间的要求越来越高，有了研发实力，贴近用户才会赢”。

零部件企业成立研发中心，可以“快”，满足市场迫切需求，快速开发出产品；可以“准”，贴近市场，实现“本土化”；可以“新”，将更多的新技术应用到生产之中，既保证质量又降低成本。事实上，有些新技术，是零部件企业在领着整车厂跑。

5、电动车迎来发展机遇

因为没有污染，电动车受到各国政府的大力支持，电动车市场会在2011年起飞吗？汽车电子厂商可以从中获益吗？安森美半导体的HerveBranquart表示受到政府激励项目的影响及丰田普锐斯混合动力汽车在市场上获得成功的推动，越来越多的OEM发布基于电动机的汽车型号。但是半导体市场还没有为这汽车技术做好准备，为这类首款车开发出的大多数元器件是源自应用于工业或商业应用的现有产品。

“我们觉得这个市场在2018至2020年之前，每年生产的汽车占整体数目不会高于5%。主要原因在于汽车及柴油发动机制造商积极应对，持续提升他们产品的性能，但EV/HEV在引入起止（start-stop)技术、获得可靠而可生产的锂离子电池技术以及有关电池维护的全球商业模式等方面仍须努力。业界仍展开研究各种模式，但标准还待出台。”他补充道。“到2020年，5%的市场份额乘以高出5倍的半导体产品成分，相当于占整体半导体市场的五分之一，因此对于我们半导体公司来说，这绝非一个小市场。”

飞思卡尔的MarcOsajda也认为混合动力车和纯电动车在2015年以后会迅速发展，他认为到2020年电动车总量会占到全球汽车总量的8%到10%。“不过飞思卡尔早就介入到电动汽车的研究中了，我们已经开发了针对电动车的功率MOSFET器件、MCU和有助于延长电池寿命的SoC器件。”他补充道。

富士通的丁洁早表示富士通非常看好纯电动汽车在中国的发展机遇，将协助中国的相关电子厂商以及汽车厂家共同开发基于电池管理系统，电机控制器，电动汽车图形仪表等一系列解决方案。在这些方案中，主要采用的核心控制器件包括MB91F467BA加MB96F315的整套电池控制单元，MB91F267NA电机控制MCU，以及MB86R01GDC图形仪表控制SC等等。

凌力尔特则认为电动车和混合动力车市场会持续走热，凌力尔特关注电动车电源管理领域的技术。

Atmel的吴彦翔表示在电动车和混合动力车领域，Atmel主要提供基于其超低功耗MCU的下一代电机驱动系统，此外，Atmel还研发第二代锂电池管理系统。

在支持电动车方面，英飞凌无疑是最铁杆的一个供应商，其目标是成为电动车领域第一供应商，“英飞凌进入电动汽车领域有非常大的优势，电动汽车与传统汽车的一大区别是建立在一整套高压系统之上，而我们一直在高功率器件领域占据领先位置。”英飞凌汽车电子事业部电驱动产品线总监MarkMunzer强调，“另外，我们也是全球最大的汽车半导体器件供应商，这样我们正好可以将两个专长结合起来，应用到电动汽车上，我们可以提供最好的电动汽车解决方案。”

6、安全油耗成消费关键指标

2009年，中国汽车市场规模已经是全球第一，但是，汽车电子厂商并未从中受益。“如果我们探究每辆汽车中所使用的半导体产品成分的话，你可以发现北美、欧洲和日韩等传统汽车市场的平均每辆汽车半导体成分是中国汽车的2倍。”安森美半导体汽车方案市场营销总监HerveBranquart指出，“中国汽车半导体成分较低的一个原因是本土汽车制造商及全球OEM品牌针对的是嵌入较少电子功能的较低端汽车市场，从而符合客户期望的最终目标价格。”

富士通半导体汽车电子产品经理丁洁早也指出，“我们认为导致这种结果的原因主要有两个。第一，中国汽车电子厂商的所能提供的产品范围还不够广泛，大部分都集中在汽车音响，仪表，防盗和车身控制等某些领域，在汽车底盘安全和动力系统等核心领域，还很难涉及。第二，价格竞争过于激烈，导致成本的压力非常大，利润越来越薄。”

不过这个因素在今年悄悄发生了改变，数据显示2010年海外车系销售总量首度超过本土品牌车，这意味着消费者不再将价格作为唯一衡量因素，北京益派咨询的调查显示中国消费者购车关注的因素依次为品牌、安全性、油耗、实际价格、

外观等等，这对于汽车电子厂商来说无疑是利好，当价格不再是第一考虑因素时，这意味着消费者愿意花更多钱来改善汽车安全、能效，所以汽车半导体供应商纷纷看好这一市场的机遇。丁洁早表示富士通半导体通过提供参考设计方案帮助中国汽车电子厂商逐步进入到汽车底盘安全和动力系统等核心配套领域，重点关注的市场应用有电机控制、电子助力转向系统、夜视系统、线控等应用等等。

面对这样的发展态势，泰科电子汽车事业部中国区总经理沈伟明认为2011的热点议题仍然会延续去年的绿色、安全、舒适和效率，而且各大主机厂都期望从二级供应商处获得立即可以采用的解决方案，以满足其快速发展的需要。因此如果二级供应商不为未来做好充分的准备，就很难立刻拿出客户所需的产品和方案，错失发展机会。他指出泰科电子研发的新型050系列端子连接系统在小型化和减轻重量方面取得了重大地技术改进，能满足整个汽车产业对成本控制的需求。

HerveBranquart则表示安森美会帮助客户开发降低排放、提升燃油经济性及增强照明、安全、连接入信息供电系统的高能效方案。

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汽车销售计划书范文3篇

准时生产方式（Just In Time简称JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。

在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。

准时制核心思想

在准时制生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的准时制采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费目的。

准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

准时制生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，准时制的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。

对生产制造的影响

1．生产流程化

即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。

“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。众所周知，生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。避免这些浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。

为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。 “后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。”这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。

这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。这样也带来人员配置上的不同作法：弹性配置作业人数。降低劳动费用是降低成本的一个重要方面，达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。

2．生产均衡化

生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。

生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。

标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括2个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。

3．资源配置合理化

资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。

从设备而言，设备包括相关模具实现快速装换调整，例如，丰田公司发明并采用的设备快速装换调整的方法是SMED法。丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成，这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。

在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。但是，这种颇繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。合理布置设备，特别是U型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。

人员而言，多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。

人力资源准时制方式的必要性

实现人力资源的准时制至少可以给企业带来以下3个方面的好处

1.减少人员维护成本。企业对内部员工不但要长期支付工资、福利等成本，而且要不断投入培训费用以提高和维持员工的各项技能。使用准时制人员，虽然可能一次性支出较大，但从长远观点看能节省很多成本。

2.不断吸收外部信息。通过准时制方式随时吸引外部人才的加入，能加强企业与外部的交流，及时取得各种有价值的信息，尤其是一些技术发展趋势方面的情况，往往从其他渠道难以得到。

3.集中力量于核心职能。实践证明，"大而全，小而全"的企业结构是效率低下的，目前出现的虚拟化管理的趋势，就是要把企业内部的部分职能逐渐分离出来，由社会或其他组织承担，从而使企业把非核心因素排除在企业组织之外，集中力量于企业的战略核心环节。我国进行的企业剥离部分社会职能、高校后勤社会化等一系列改革都体现了这种要求。

人力资源准时制方式的可行性

在计划经济体制下，人力资源管理的准时制方式是绝不可能实现的，但是随着市场经济的深入发展，准时制方式已成为可能，并且将发展成为一种常用的重要的方式。

1.随着人才市场的发展和完善，人员流动性增强，人才素质提高，从而对外部人才的可获性增强。众多的猎头公司、人才中心、咨询公司等都是可以利用的渠道，通过与这些公司的长期广泛联系，企业可以在需要的时候很容易地得到需要的人才，使准时制成为可能。尤其在我国，劳动力资源丰富的特点为企业采用准时制方式提供了资源保障。

2.用人制度的改革为JIT的实施提供方便。企业与个人之间新型的劳动合同关系消除了终身制的种种弊端，使得企业在用人方面拥有更大的主动性和灵活性。通过签订劳动合同，企业可以决定员工的聘用、待遇、绩效以及辞退等问题，也可以事先确定员工的服务时间，从而保证了准时制的顺利实施。

3.从国外经验看，准时制在人力资源管理中有着广泛的应用。在国外，早已出现的人才租赁公司为企业聘用准时制人员提供了帮助。据统计，美国约有20％的中小企业都采用人才租赁的方式，而人才租赁正是准时制一种主要方式。

准时制人员的对象

按照准时制的基本思想，企业中的任何人员都可能成为准时制管理的对象，只要企业出现人员需要，就要做到准时制。根据企业中各类人员的特点和作用，我们可以把准时制管理的对象分为两大类：

1.企业迫切需要的核心人员。一般来讲，企业的核心人员包括决策人员、管理人员、研究开发人员以及业务开发人员等等。这些核心人员决定了企业的综合竞争力，对于企业的生存和发展起着关键性的作用，他们是企业不可或缺的力量。因此，如果需要这部分人员，就必须及时补充，做到Just In Time.比如，由于业务扩展或人事变动，企业急需业务开发人员，人力资源管理部门就应当做到使所需人员及时到位，否则，将影响企业业务的开展。

有人认为，企业核心人员是企业的中坚力量，不应属于"随叫随到"的准时制人员。这是对准时制本质认识不清的结果，准时制要求在需要的时候提供需要的人员，并不涉及这种需要的时间长短。既然出现了对核心人员的需要，就应当使核心人员准时到位。尽管这类人员是企业长期需要的，而且也相对稳定，但其最初加入企业应当是Just In Time.

2.企业暂时需要的人员。这类人员虽然不构成企业的核心力量，但是他们的可获性将直接影响企业各项工作的顺利进行。这类人员可以是一些急需的专门人才，如产品开发人才、项目开发人才，因为这类人才只为特定产品或项目服务，企业没有必要长期拥有，因此可采用准时制方式临时雇佣，尤其对于一些中小企业，自身的技术力量不强，不能吸引或保留高层次技术人才，通过准时制方式获取外部人才将是一种理想的选择。另外，企业暂时需要的人员也可能是一些临时性或季节性工作要求的辅助人员，比如偶尔出现的货物运输、季节性的工作量增加，都需要使用准时制人员。由于这部分人员类型多、变动频繁，因此进行准时制开发的工作量相对较大，必须有科学详尽的准时制人员规划。

准时制人员的规划

准时制技术的一个重要特点就是严格的计划，为了适时地满足企业对人员的需要，同时又要消除人员的闲置，即不能靠大量"库存"来满足变动的需求，必须做好准时制人员的规划。一般应根据行业的商业周期或季节性规律，科学预计企业业务的发展变化对人员需求的影响，尤其是对临时需要人员的影响。

规划中，首先要确定准时制人员可能担任的工作清单，清单内容包括工作说明，工作所需的技能、知识，工作所需的方法、工具、设备，工作的质量要求，工作所需的培训时间及鉴定合格的标准等。然后根据工作清单，采取各种方式如提前招聘、租赁、兼职、顾问等，预先约定准时制人员，一旦需要就立即通知他们前来工作。如果是短期人力需求，工作结束后相应的准时制人员也结束临时聘用。

为保证准时制人员规划的顺利实施，应当建立详细的人才资源信息库，记录所有可以利用的外部人力资源，比如兼职人员、转换工作中的人士、精力充沛的退休人员、可以租赁的人才、自由职业者等等，并保持与这些人员的长期联系。人才库应当包括人员的特点、技能、爱好、****、薪资要求等方面的信息，以便为企业预约准时制人员提供参考。

在人力资源开发与管理工作中，准时制既是一种技术，更是一种思想。它要求人力资源管理部门着眼于企业实际需要，周密计划、严格控制，既不能出现人员短缺，也不能有人员的闲置，这是一项非常困难而又很有意义的工作

汽车销售信息化提高了汽车企业的竞争力,实现了汽车销售的跨越式发展。本文是我为大家整理的汽车销售计划书 范文 ，仅供参考。

汽车销售计划书范文一：

作为一家汽车销售公司，我觉得汽车销售收入是该公司的利润的最根本的，最主要的来源，其他的都是成本。所以要公司发展壮大，必须首要搞好汽车销售工作。要搞好汽车销售工作，必须要打造一个优秀的汽车销售团队，是优秀销售人员团结协作的过程。 切合双菱公司现状，首要加强销售人员基本知识的培养和素质的提高，要做好汽车销售，至少要做到“六懂”，即：

一 懂汽车 掌握构造、性能、性价比分析工具

二 懂市场 掌握行业背景市场大局与市场动态

三 懂营销 掌握和恰当地运用 市场营销 的精髓

四 懂销售 掌握销售流程销售话术与 销售技巧

五 懂服务 掌握销售过程服务与售后服务 方法

六 懂客户 掌握客户心态消费心理与决策方式

要把汽车销售做优秀，还需要“三有”，即：

一 有计划 遵循销售规律有计划扎实推进工作

二 有技巧 遵循客户心理针对性采取攻心战术

三 有恒心 遵循成功规律不断改进工作和提升

从事汽车销售工作，不仅需要专业知识，还需要较高的综合素质。因为很简单，汽车销售人员销售的是汽车和汽车相关产品、服务。汽车产品和服务具备很强的专业性。

做为新到的双菱公司陕汽重卡车的品牌销售经理，我的销售计划如下：

首先，1，销售培训计划。在销售培训上多下功夫，熟悉掌握自己所卖的车型构造，性能，与竞争车型的优略比较分析。现在销售员业务知识明显匮乏，直接的影响销售部的业绩，产品技术更新更快。不培训就等与落后，对用户的疑问不能解答，直接影响销售。在销售与培训过程中，及时发现问题，及时解决。快速提高

2销售流程的实施：对每个用户进行跟踪，运用销售技巧和知识卖车，在卖车的过程中，销售员的话语行为一定要规范，所签的合同一定要严谨，给用户的承诺一定要兑现。实事求是。

3提高市场的占有率：搞汽车巡展，回访老客户，做 广告 ，等促销活动。找些诚信的合作对象分销。搞好汽车的入户，售后服务等，有些扯皮的客户，我觉得还是尽量从自身找原因，因为汽车是个特殊的商品，是昂贵耐用消费品，绝大多数人都是靠汽车来养家糊口 ，来生活，没有人会愿意花钱买罪受的，所以我们要提高市场占有率，把用户的真正的需求和担心(无外乎就是：整车的质量保障、有完善的售后服务、售后的索赔、售后维修的更多优惠、销售人员的专业性，公司的诚信度、公司的人员的良好印象等)落实到实处。我相信我能完成公司下达的各项任务。

以上就是我的销售计划书，工作中难免会遇到这样或那样的困难，我会向领导请示，向同事探讨，共同努力克服解决。为公司做出自己最大的贡献。

汽车销售计划书范文二：

随着经济全球化的深入发展，世界汽车产业的格局面临深刻的变革与调整，而20__ 年以美国次贷危机为代表的全球性金融危机的发生使全球汽车产业进入寒冬，包括日本丰田汽车公司在内的全球各主要汽车生产商面临新一轮汽车生产方式和营销模式的变革与创新的机遇和挑战。20__ 年丰田汽车召回无疑给丰田汽车公司的发展带来新的挑战，但尽管如此20__ 年丰田汽车公司一度取代美国通用汽车公司成为全球产销量第一的汽车生产集团。在这辉煌背后得益于丰田汽车公司独特的精益生产管理方式和完善的市场营销管理模式。为了充分了解丰田汽车公司独特的市场营销模式及丰田汽车公司在产品策划、产品定价策划、产品推广策划、产品 渠道 策划等方面的独特性，组织开展一次关于丰田品牌汽车营销模式策划，从中汲取丰田汽车公司发展的成功 经验 ，探索中国自主汽车品牌发展的新模式，实现中国自主品牌汽车的迅猛发展，具有重要的现实和战略意义。

一、丰田汽车品牌简介

丰田公司是目前世界最大的汽车工业公司，日本最大的汽车公司，于1937年成立于日本爱知县丰田市，20__ 年日本丰田汽车公司一度取代美国通用汽车公司成为世界最大的汽车制造商，丰田汽车公司的新事业立足于汽车开发、生产、销售、服务等各个阶段所积累的技术与经验。“从汽车出发”在这个坚强的理念指引下，丰田提出“确立继汽车之后、面向21世纪的新兴产业的目标”并正在为创造更丰富多彩的未来，积极开拓新的业务领域和系统产品。丰田公司的经营理念是：开放公平、努力成为有信于社会的汽车企业，提供安全、环保的产品，创造更加富裕的社会，发挥个人创造力和强有力的团队精神的企业作风，以开放型的业务关系为基础实现稳定成长和共同繁荣。

二、丰田品牌策划背景

丰田汽车作为国际著名的汽车品牌，在全球汽车市场占有的重要的市场份额，然而20__ 年丰田汽车公司汽车“召回门”事件的发生使丰田品牌汽车市场的发展前景面临巨大的现实挑战，本丰田品牌汽车 策划方案 将立足于全球汽车市场这一大的市场背景和丰田汽车公司汽车“召回门”事件的现实背景下对丰田汽车的品牌市场营销模式进行探索和策划，重新树立丰田汽车品牌的社会影响力和形象。

三、丰田品牌汽市场前景调查

(一)、调查问卷概况

为了充分了解丰田汽车“召回门”事件对丰田汽车品牌的社会认知度影响和了解广大青年汽车消费者的汽车消费习惯，我们小组以罗定职业技术学院全体师生为主要调查对象，采用随机发放问卷调查的方式，随机发放调查问卷60份，有效回收调查问卷60份，回收率达100%.经过对调查数据的分析整理我们得出如下重要结论(1)丰田汽车在中国汽车消费市场前景广阔，消费群体结构呈现年轻化趋势;(2)汽车售后服务的质量水平已经成为影响人们购车的关键因素，建立完善的汽车售后服务体系已经成为丰田汽车提升竞争力的关键一环。(3)丰田汽车“召回门”事件的社会影响较大，重新塑造丰田汽车的社会品牌形象已经成为丰田汽车公司扩大市场份额的重要手段。

(二)、丰田汽车营销环境分析

2.1宏观环境分析

(1)20__ 年是中国十二五规划的关键之年，同时也是包括丰田在内的世界各主要汽车生产制造商扩大在华汽车市场份额的机遇一年，随着国家宏观经济政策的总基调和支持汽车产业发展的政策总基调的不变，与此同时汽车三包政策、新能源汽车发展新政策等一系列汽车新政的推出必将给中国汽车市场发展带来新的发展条件，丰田汽车公司应充分把握这新的历史发展机遇，实现丰田汽车公司在中国市场的快速发展。

(2)市场消费潜力：从市场消费潜力层面看，维持我国汽车消费快速发展的基本因素没有改变，人们生活水平的提高使得中国汽车消费市场的增幅在空间上将呈现二、三线城市乃至四、五线城市的增幅超过一线城市的汽车消费增幅，汽车消费市场潜力广阔。

(3)人口环境：中国作为世界性人口大国，同时随着中国人们生活水平的不断提高人们对家庭轿车的需求量巨大，另外丰田汽车进入中国汽车市场的时间比较晚，因此汽车市场前景广阔。

(4)国际环境：20__ 年国际金融危机使全球汽车市场萎缩，世界各主要汽车制造商纷纷扩大在中国汽车市场的份额，丰田汽车公司应把握难得的机遇，加快自身发展。

四、丰田品牌SWOT分析

丰田汽车市场在各个领域都有自己的市场份额，对于现在不同的人的不同消费能力，丰田汽车都可满足低、中、高市场的不同选择。

4.1品牌优势

丰田汽车的优势很多，因为日系车是公认的人性化，日系车在人性化、舒适性、安全性等方面都做得十分出色，特别是外观的设计，非常符合国人的审美观念，深得消费者的认可。

4.2品牌劣势

丰田汽车一直在国人心中都有较好的形象，从卡罗拉、佳美等车型90年代进入中国市场时就受到消费者的喜爱和一致好评。但最近这几年随着日本车质量的下降，最加上德系四剑客奥迪、大众、奔驰、宝马抢占中国市场份额，国产汽车的崛起使得丰田汽车中国市场的整体市场份额下降。

4.3品牌机会

丰田汽车品牌虽然比不上奔驰、宝马，但它以其出色的性能、人性化、价格优势在竞争激烈的中国汽车市场占有一席之地。

4.4品牌威胁

人们想起丰田这一日系汽车品牌就会联想到日系车的质量相对于德系车有所劣势，影响到汽车消费者的消费行为。同时随着德系车在中国汽车市场的份额也增加丰田汽车的竞争压力。

五、品牌技术优势

5.1采用双VVT-发动机

采用双VVT-i发动机，可以根据汽车发动机转速等汽车行驶状况信号，通过计算机对汽车燃油喷射量和喷射时间的准确控制，以实现汽车大扭矩输出和低燃油排放。

5.2 采用GOA车身

独有的GOA车身，可以在汽车发生碰撞时有效吸收车身碰撞能量，有效分散车身碰撞能量，实现对驾乘人员的安全保护，实现汽车高水准的安全性能。

六、竞争对手营销状况分析

丰田汽车进入中国市场的时间比较晚，在中国汽车市场主要的的竞争汽车品牌有本田、通用等，下面我就广州本田的汽车营销策略进行分析

广州本田以“超期望值服务”为市场营销理念，以“4S"营销模式为基础，以“4P服务策略”为主要内容，这是它在中高档汽车取得竞争优势的关键;但随着广州本田产能的扩大和汽车市场竞争的加剧，广州本田公司及时调整汽车营销策略，采取差异化的营销策略，加强营销成本控制，加速营销创新，更加注重汽车后市场的开发与管理。

广州本田的营销模式可以按“三个要素”进行概述。营销理念：广州本田主要营销理念是以用户满意为中心，好的产品加上好的服务实现客户满意;营销组织：广州本田选择专营店模式，这是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式;营销策略：4P策略+服务策略。

七、丰田品牌汽车组合营销策略分析

丰田汽车公司的营销组合策略是以消费者的需求为导向，以提高顾客满意度为产品营销策略选择的根本立足点和出发点，时刻与顾客保持关联，开发出顾客需要的产品。丰田汽车公司的营销组合策略的内容包含产品组合策略、产品定价策略、产品推广策略和产品销售渠道策略。丰田汽车公司经过长期的发展在中国形成了以一汽丰田、广州丰田、雷克萨斯等三大产品销售体系，下面我以广汽车丰田凯美瑞为例子分析一下丰田汽车公司的组合营销策略

八、丰田凯美瑞汽车品牌简介

广汽丰田凯美瑞是丰田汽车公司为进一步应对以本田雅阁为代表的全球各主要汽车制造商在中高级轿车市场的强势竞争，扩大在中高级轿车市场份额而推出的一款中高级轿车。丰田凯美瑞自20__ 年推出以来一直成为中高级轿车市场的佼佼者，成为全球中高级轿车市场的热销车型，市场前景广阔。

(一)、丰田凯美瑞市场前景分析

经济因素: 20__ 年是中国十二五规划的关键之年，也是全球经济复苏的机遇之年，随着汽车新政的推出必将带来中国中高级轿车市场新一轮的发展机遇，广汽丰田凯美瑞作为中高级轿车市场中的佼佼者应把握难得的市场机遇努力实现自身发展。

人口因素：中国作为世界性的人口大国，汽车市场需求潜力巨大，同时随着人们生活水平的提高，汽车消费观念的改变，人们购车的主要出发点已经有生活代步性逐渐变为生活享受型和身份象征型等多元汽车消费观，作为中高级轿车市场的代表丰田凯美瑞的市场消费潜力巨大

技术因素：作为丰田汽车公司旗下中高级轿车的品牌车型，丰田凯美瑞是丰田汽车技术的结晶品牌，凭借其独特的丰田品牌血统和全面领先的技术优势必将成为中高级轿车市场中的佼佼者。

(二)、凯美瑞汽车SWOT分析

广汽丰田凯美瑞自20__ 年上市以来一直成为丰田汽车中高级轿车市场的热销车型。其凭着稳重大气的外观、宽敞的车内空间、做工精致的内饰、丰富的汽车配置和乘坐的舒适性、运行的平稳性等诸多亮点成为同级轿车市场竞争的佼佼者。

2.1.优势分析

2.1.1.技术优势

丰田凯美瑞作为中高级轿车市场的佼佼者，凭借其技术优势抢占市场，丰田凯美瑞采用双VVT—i发动机在提供强劲动力的同时兼顾燃油经济性，充分实现高动力输出、低燃油排放的双重目标。

2.1.2成本优势

丰田凯美瑞作为丰田汽车旗下的品牌，其生产研发的平台建立在丰田汽车公司的精益化生产方式的基础之上，充分做到了产品开发成本的最小化和产品利益的最大化。

2.1.3服务网络优势

丰田凯美瑞具有独立而又完善的产品销售服务网络，以实现顾客购买服务便利化为根本出发点，形成凯美瑞汽车独特的服务网络优势

2.2.劣势分析

丰田凯美瑞汽车在具有技术、成本、服务等多重竞争优势的同时当然在外观、乘坐空间等方面有待完善，这也使丰田凯美瑞汽车在竞争中处于不利地位。

2.3.机遇分析

丰田凯美瑞作为中高级轿车的杰出代表，在激烈的中高级轿车市场的竞争中具有产品成长空间大、汽车节能技术成熟、中高端汽车市场经验丰富、品牌客户忠诚度高等难得发展机遇和自身优势，应把握机遇，促进发展。

2.4.挑战分析

丰田汽车公司进入中国中高端汽车市场的时间较晚，以东风日产天籁、广州本田雅阁为主要竞争对手的强势进驻使得丰田凯美瑞汽车在中高端汽车市场的地位受到一定的挑战。

(三)、一汽丰田凯美瑞的产品市场定位

一汽丰田凯美瑞20__ 年6月上市至今，取得了辉煌的成绩，如今凯美瑞已经成为丰田中国中级轿车市场的热销车型。凯美瑞的成功不仅仅依靠产品、价格的优势而是建立在丰田中国战略整体成功的基础之上，建立在凯美瑞准确的产品市场定位。

3.1.以共性带动个性的产品定位

以“创造中高级轿车全新标准”为理念开发的凯美瑞拥有高贵、优雅和动感的外形、舒适的内部空间、充沛的动力、同级别轿车中最高的环保和安全标准以及人性化的高科技配置。驾驶室内有足够的空间，设计上在兼顾乘坐舒适性的同时，在内饰材料选用、设计上尽可能体现高档;在动力方面，凯美瑞采用直列四缸16气门VVT—i发动机，在中低速时能提供充足的扭矩，在高速时又可提供强劲的动力，同时保证了燃油经济性。在安全性方面，作为中高级轿车ABS+EBD是凯美瑞所有款式的标准配置，并采用丰田碰撞吸能GOA车身，综上分析凯美瑞具有所有中高级轿车的特质。凯美瑞与同级轿车相比在产品层面最大的优势就是产品生产设计的全面均衡，既要达到稳定的质量、性能、安静。舒适、油耗低、空间大的设计目标。凯美瑞的定位是一款公私兼顾、综合性能好、适合各种场合的车型。

3.2.凯美瑞汽车的目标消费群体分析

丰田凯美瑞汽车作为一款公私兼用的中高端轿车，其主要的目标消费群体定位于具有稳定的事业基础和稳定的收入水平，具有中高端汽车消费能力和欲望的都市白领和成功的商务人士。

3.3.凯美瑞汽车的定价策略

汽车产品定价应主要考虑三个方面的因素，第一：要根据产品的市场定位来定价，确保完成预期的销售目标;第二：在确保企业可获利的前提下合理定价;第三：要充分考虑市场消费者的价格预期。丰田凯美瑞的主要竞争车型有日产天籁和本田雅阁。据有关资料宣示日产天籁和本田雅阁在同级别同排量车型中定价的区间都比丰田凯美瑞偏高。在综合各方面的因素后，我们小组决定丰田凯美瑞汽车采用尾数定价策略，这个定价策略充分考虑了广大消费者的心理承受能力，同时又确保凯美瑞汽车在同级轿车市场竞争中具有价格优势。

3.4.凯美瑞汽车的品牌推广策划

策划目标：通过综合运用多种品牌推广手段，大力宣传丰田凯美瑞汽车高贵、优雅的产品形象，树立其品牌知名度，增强其市场竞争力，扩大其在中高级汽车市场的份额。

推广策划：综合运用电视、广播、报纸、杂志、户外广告、专业汽车网站等媒体定时定期地发布丰田凯美瑞的相关信息。充分发挥汽车嘉年华、北京、上海、广州等三地定期举行的国际汽车展这一社会公共平台，扩大丰田凯美瑞汽车的影响力。定期开展多种形式的营业推广活动如降价促销、汽车经销商销售激励等，努力拓宽凯美瑞汽车的销售渠道增加汽车销量。

3.5.凯美瑞汽车的销售渠道策划

凯美瑞汽车实行扁平化的汽车销售渠道，实现其销售渠道的独立性。为此应在北京、上海、广州等一线城市建立完善的丰田凯美瑞销售渠道，实行汽车特许经销商的汽车销售渠道模式。

整合汽车销售渠道，集中管理，提高销售渠道运行速度。在国内主要城市设立分支机构，统一管理丰田凯美瑞汽车的地区销售渠道，减少地区销售渠道冲突，扩大凯美瑞汽车销量。

丰田汽车品牌作为国际性的汽车品牌，在中国汽车市场占有重要的市场地位，汽车消费市场广阔，丰田汽车在中国低、中、高汽车市场都具有一定的市场份额。广汽丰田凯美瑞作为中高级轿车市场中的 热点 车型。其汽车销量的提升得益于其精准的产品市场定位、合理的产品定价策略、完善的产品推广策和产品渠道策划。我们小组以丰田汽车品牌调查为策划依据，以广汽丰田凯美瑞为策划对象，从凯美瑞汽车的产品市场定位、产品定价、产品推广、产品销售渠道等方面进行策划，期望能够实现凯美瑞汽车市场份额的最大化

汽车销售计划书范文三：

一、策划目的

由于受到年初取消的购置税减免、汽车下乡、以旧换新等政策对车市产生了不利的影响，导致的整个车市低迷，我们公司也受到了车市低迷的影响，导致前半年车辆销售情况不理想。但是有分析指出居民消费物价指数CPI在6月份见顶，下半年宏观调控有望适度放松，GDP增速温和上行，随着9月份前后销售旺季的到来，三四季度，汽车企业有望迎来产销两旺的局面。鉴于此我们无论是处理库存还是提升销量，都必须把握好这个机会，争取在年内顺利完成任务。

二、当前的营销环境状况

1、当前市场状况及市场场景分析：

①奥迪汽车较早进入中国，人们对它性能，安全，舒适等都有不错的口碑，由于人们生活日益见好，社会经济发展快，随着人们对汽车行业的慢慢了解，奥迪汽车也将慢慢走近寻常百姓家，奥迪汽车前景反正大。

②奥迪汽车市场成长迅速，目前汽车正处于发展期，公司需发觉潜在客户，应把营销重点放在那些潜在客户，次之则进行宣传，在未来的几年甚至十几年内，需求量将会增加很多，需求量的增加说明奥迪汽车各方面的性能好，被人们所接受。

③对于消费者，在未来的时间里，人们对汽车的依赖性增强，人们的生活质量有很大的提高，在交通工具上将会选择更安全舒适的汽车，而奥迪汽车安全舒适，价格实惠，就会成为他们的首选，奥迪汽车市场发展前景广阔。

2、市场影响因素：

宏观环境

政治环境：

20__ 年10月新汽车政策的颁布对泉州地区的影响不是很大

购置税税率上调至7.5%、汽车以旧换新力度度加大、汽车真实油耗统一分布、新能源汽车加大试点、政府采购50%自主品牌。

社会 文化 ：

人们对奥迪汽车的品牌是肯定的，认知度比较高。

自认环境：

泉州地区交通便利，公路交通网线发达，人们对以汽车代步的欲望比较强烈。

经济环境：

泉州地区经济发展迅速，经济环境良好。

消费者经济：

生活水平逐渐提高，消费观念改变

微观环境

供应商：奥迪汽车整车、零配件供应商

营销中介：奥迪的代理商和经销商

顾客：奥迪是较早进入中国市场的，顾客对其认可度比较高

社会公众：是奥迪品牌的监督者和宣传者

竞争者：宝马、奔驰、别克

三、市场机会

1、行业分析

随着汽车工业的迅速发展，随着中国经济的快速发展，汽车消费者的普及，汽车逐渐成为了人们日常出行的主要工具，像冰箱、彩电一样也走进了寻常百姓家，购车后人们对爱车养车已渐入人心，时尚、个性、经济、实用成为有车族的追求目标。

2、竞争分析

汽车产业在中国还是新兴产业，未来场景大为可观，所以涌出汽车4s店，汽车配件行业企业等，但规模大小不一，市场开发手段落后，管理落后，经营模式落后，慢慢地就形成了行业的不正当竞争。一些大型维修企业效益不如人意，而小型路边汽车维修店悄然崛起，绝大多数缺乏科学管理，技术保障和正规的进货渠道。

3、消费者分析

目前的汽车后续服务满足不了车主的高标准要求，众多业内人士已经开始积极的探索行业新的发展之路，取而代之的是：品牌店——品牌店美、店面形象好，经营规范，服务意识强，质量可靠的汽车美容养护店，因为人们消费观念的转变，消费意识和自我保护意识不断增强，人们在消费过程中不仅满足直接消费的需求，还需要最大限度的满足心理消费的需求。

四、营销目标

追求利润的最大化是企业的最终目标，但是利润最大化的概念企业与企业之间有很大的区别，有的而企业只追求利润指标，有的企业可能不仅要利润指标，还要追求客户满意度，追求更长远的利益，我们要有自己的利润目标。

在要尊重所有合作伙伴的利益的前提下，来打造整个价值链，直到让我们的客户满意，只有客户的满意度提高了才能换来客户的忠诚，有了忠诚客户企业才可能拥有核心竞争力，有了核心竞争力才能保持可持续发展，这些最终就导致了我们产品的价格是按照最高性能价格比这样一个原则来定的，而不是考虑获取暴利或眼前的利益。

营销策划 方案执行期间，经济效益目标达到：总销售量为1000太，预计毛利1000万元，市场占有率实现10%。

五、营销战略

1、价格策略

价格策略主要体现在降价和各种方式的优惠促销，在现代买房市场环境下，要强调消费者角度，因而都采用由外而内的定价，即首先考虑消费者的心里接受

能力，当我们的价格高于某一界限时，消费者难以接受，如果低于某一界限时，则显其不够品味，同样得不到消费者的青睐，在考虑消费者的接受能力之后，再考虑竞争因素，最后考虑成本因素。

2、服务策略

要提高员工服务意识，倡导人性化服务，真诚关心客户，了解他们的实际需要，把亲情与友情融入销售的服务中，不断加以创新，超越客户的期望，使整个服务充满“人情味”，把服务他人作为乐趣，发自内心的多一句问候，多一个微笑，使客户感受到亲人般的关爱，朋友般的温暖，用服务的魅力牢牢地吸引客户。还有，要实施服务质量考核与激励机制，树立服务典型，引导员工实现人性化服务，从细微处入手，完善服务项目。

3、宣传策略

可分为长期广告宣传和短期广告宣传

长期广告可在户外，网站，

户外广告可在人流量车流量多的地方设广告牌，在网站上做广告，在国内知名的汽车网站做宣传，并结合百度推广，使用户能够简单快速的进入公司网站。 短期可在电视字幕上，电视**广告，电台广告，报纸杂志，短信平台 电台广告以及短信平台宣传灵活性强，内容变更成本低，在大型车展，促销活动之前投放能起到较好的效果

除了长期广告和短期广告外，还有隐形广告，走访，宣传单的发放，大型节日促销，内部广告发布。可以做公益活动，品牌联合，时间炒作来提高公司的影响力和知名度，能够树立正面的积极的影响，能提供差异化，个性化的服务，吸引客户的关注。

4、产品策略

适时的采取一些优惠和降价策略，采用产品组合方式销售汽车。

5、市场定位

中国汽车行业的快速发展，预示着人们对汽车售后市场的强烈需求，这种需求会随着人们对汽车的认识不断深化，需求也会越来越理性，从简单的没话逐渐转化成对附加服务的需求，同时汽车快修行业还不够成熟，经营四位和观念上则要走需求方面，重质量，重服务，重特色，行业差异化将是这一行业的主要发展趋势。

4s店通过对汽车市场服务业的深入分析及 总结 ，并结合汽车市场的状况，从目标客户、品牌、营销、产品、服务、价格、促销等几个大方面进行了纵深审视，提供了有别于传统的大同小异的传统落后营销方式，汽车美容店不做大而全，专做小而精，锁定投资小、回报快的汽车销售服务路线。

六、策划方案各项费用预算

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